Активное развитие концепций корпоративного управления и технологий управления - характерная особенность современного этапа развития менеджмента. Особое внимание исследователей уделяется вопросам стратегического управления изменениями. Исследования в данном направлении приводят к появлению новых парадигм, концепций и инструментов: систем сбалансированных показателей Нортона-Каплана и Лоренца-Мейсера, пирамиды эффективности, модели ЕР2М Адамса-Робертса (табл. 1).
Наиболее перспективной из представленных нами концепций, является, на наш взгляд, система сбалансированных показателей Нортона-Каплана, позволяющая осуществлять оперативный мониторинг полного набора показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления изменениями.
Однако авторы этой модели не предлагают конкретных показателей, которые необходимо контролировать в процессе управления изменениями коммерческой организации. Поэтому нами предпринята попытка конкретизировать подход Нортона-Каплана построить сводную таблицу базовых показателей оценки эффективности управления изменениями торговой организации по следующим четырем направлениям: финансовое, взаимоотношение с клиентами, направление бизнес-процессов, инфраструктурное направление (табл. 2).
Зная показатели, характеризующие процесс управления стратегическими изменениями коммерческой организации, представляется, на наш взгляд, возможным отыскание взаимосвязей между этими показателями, а также между направлениями системы сбалансированных показателей Нортона-Каплана при помощи проведения структурно-параметрического анализа с использованием метода структурных матриц.
Таблица 9. Методы управления стратегическими изменениями в коммерческой организации
Подход Характеристика
Система сбалансированных показателей Нортона-Каплана (BSC-модель), 1990 Основное назначение данной концепции - воплотить планируемые изменения социально – экономической системы (коммерческой организации) в реальность, а также связать, разработанную с учетом необходимых изменений, стратегию с тактической деятельностью организации.
Тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все работники организации.
BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности для достижения целей управления. Она основана на увязке четырех перспектив: взаимоотношения с клиентами; внутренней деятельности; финансового обеспечения; развития и обучения.
Система сбалансированных показателей Лоренца - Мейсера, 1992 Она также определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность. Вместо перспективы обучения и роста Л. Мейсел в своей модели использует перспективу людских ресурсов. В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура.
Различие между двумя моделями не очень большое. Причина использования Л. Мейселом отдельной перспективы людских ресурсов заключается в том, что руководство предприятия должно быть более внимательным к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников.
Пирамида эффективности К. Мак-Нейра, Р. Ланча, К. Кросса, 1990 Основной идеей является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на "действиях" для управления изменениями.
Пирамида эффективности на четырех различных ступенях отражает структуру предприятия, обеспечивающую двухсторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию предприятия с его оперативной деятельностью, т.е. цели передаются вниз по организации, в то время как показатели - собираются снизу вверх.
Модель ЕР2М Адамса-Робертса, 1993 Согласно Адамсу-Робертсу, важно, прежде всего, то, что компания делает в следующих направлениях: обслуживание клиентов и рынков; обслуживание клиентов и рынков; управление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий.
Таблица 10. Система сбалансированных показателей, характеризующая деятельность ООО «Глория»
Группа Обозн. Наименование показателя
Финансовое
направление x1 Уровень наценки
x2 Объем материальных потерь во время распродаж
x3 Текущие затраты
x4 Объем потерь от недостач
Направление
взаимоотношения с клиентами x5 Количество постоянных клиентов
x6 Удобство представления товара
x7 Количество рекламных акций в году
Направление
бизнес-процессов x8 Время обслуживания одного клиента
x9 Среднее количество покупок, совершаемых каждым покупателем при совершении покупки
x10 Возможность получения скидки
x11 Режим работы магазина
Инфраструктурное
направление x12 Объем индивидуальных продаж одного продавца
x13 Уровень мотивации персонала
x14 Уровень заработной платы
x15 Благоприятная атмосфера
Нами обоснован подход к формированию стратегической карты коммерческой организации с использованием метода структурных матриц для выявления взаимосвязей между отдельными ее направлениями. Его реализация при разработке стратегической карты осуществляется по следующему алгоритму:
1. Определяются ключевые показатели инвестиционной стратегии, с помощью которых можно оценить степень реализации стратегических изменений по предложенным направлениям стратегической карты.
2. Присваиваются обозначения выбранных показателей стратегической карты (x1 – x18).
3. Производится количественная и качественная оценка выбранных показателей стратегической карты. Для этого показатели оцениваются в баллах по пятибалльной шкале, где 1 – минимальное значение рассматриваемого показателя, а 5 - максимальное значение.
4. Данные заносятся в табличном виде на лист MS Excel.
5. Оцениваются предполагаемые результаты реализации инновационно - инвестиционной стратегии.
6. Проводится оценочный прогноз коммерческих результатов внедрения инвестиционной стратегии по средним значениям на год. Составляется прогнозируемая стратегическая карта показателей реализуемой стратегии на год, исходя из средних значений.
7. Строится структурная матрица корреляционной зависимости показателей инвестиционной стратегии.
8. Выявляется взаимосвязь между показателями стратегической карты с помощью коэффициентов парной корреляции, исходя из анализа показателей клеточной структурной матрицы.
9. Осуществляется расчет показателей распределения Стьюдента с помощью пакета прикладных программ MS Excel.
10. Сравниваются фактические (высчитанные) значения критерия распределения Стьюдента с табличным (критическим). Если , то коэффициенты корреляции не случайно отличаются от нуля и сформировались в результате взаимосвязи рассматриваемых показателей.
11. При помощи критерия Стьюдента проводится исключение из корреляционной матрицы дублирующих друг друга показателей, находящихся между собой в линейной зависимости.
12. Составляется матрица парных корреляций со значимыми коэффициентами, при условии, что .
13. Проводится анализ и оценка показателей инвестиционной стратегии без незначимых коэффициентов. Если значения показателей стремятся к 1, то связь между ними тесная; если равны нулю, то связь между ними отсутствует; если приближены к -1, то показатели находятся в конфликте.
14. Делаются выводы о целесообразности внедрения инвестиционной стратегии коммерческой организации.
Предлагаемый нами метод построения структурно-параметрической матрицы исходных данных, характеризующий управление стратегическими изменениями коммерческой организации, основан на составлении клеточной структурной матрицы и систематизирующей по отдельным блокам совокупность всех принципиально возможных матриц операторов взаимосвязей между параметрическими группами. Квадраты главной диагонали этой матрицы объединяют операторы функциональных связей ||ij||n внутри выделенных групп параметров, например x1-x7 или x8-x15, и в случае их независимости выражаются единичными диагональными матрицами. В случае взаимосвязности элементов внутри группы в соответствующую клетку крупноблочной структурной матрицы помещается матрица оператора взаимодействия
,
(1)
соответствующая системе уравнений
,
где – нормированный коэффициент связи между j-м и k-м элементами.
В общем случае коэффициент отражает интенсивность влияния j-го параметра на i-й, и каждая строка матрицы описывает вектор всех входных параметров (причинных связей), влияющих на i-й показатель состояния в соответствующем узле системы. В свою очередь, каждый j-й столбец матрицы описывает вектор следственных связей j-го фактора с другими параметрами состояния.
Недиагональные клетки соответствуют операторам прямого и косвенного влияния различных функциональных групп друг на друга и на качественные показатели целевой функции. Нулевые операторы взаимодействия априорно определяют нерабочую область связей крупноблочной структурной матрицы.
Отыскание коэффициентов связей в виде сопоставимых количественных характеристик может быть осуществлено известными методами факторного анализа и экспертных оценок.
Выявим взаимосвязь между показателями с помощью коэффициентов парной корреляции. Для этого строим корреляционную матрицу:
r = , , (2)
В этом случае зависимости между Xi и Xl более многообразны и сложны, чем в случае двух отдельно рассматриваемых параметров. В качестве примера можно рассмотреть корреляционную матрицу, характеризующую взаимосвязи между параметрами X1-X10, входящими в группы финансовых показателей и показателей бизнес-процессов, коэффициенты которой вычисляются с использованием формулы 3:
(3)
Корреляционная взаимосвязь десяти первых показателей x1-x10 инвестиционной стратегии, входящих в группы финансовых показателей и показателей бизнес-процессов, отображена в табл. 11.
Таблица 11. Матрица парных коэффициентов корреляции инвестиционной стратегии ООО «ГЛОРИЯ»
x1 x3 x4 x5 x6 x7 x11 x16 x17 x18
x1 1,0000 0,6231 0,8829 0,6098 -0,6231 0,7465 0,4131 0,3927 -0,3049 0,1365
x3 0,6231 1,0000 0,4155 0,8367 -1,0000 0,5071 0,8367 0,0286 -0,2390 0,2928
x4 0,8829 0,4155 1,0000 0,3284 -0,4155 0,7161 0,2874 0,4220 -0,2053 -0,0261
x5 0,6098 0,8367 0,3284 1,0000 -0,8367 0,3536 0,6250 -0,1195 -0,1250 0,0000
x6 -0,6231 -1,0000 -0,4155 -0,8367 1,0000 -0,5071 -0,8367 -0,0286 0,2390 -0,2928
x7 0,7465 0,5071 0,7161 0,3536 -0,5071 1,0000 0,3536 0,5071 -0,3536 0,1925
x11 0,4131 0,8367 0,2874 0,6250 -0,8367 0,3536 1,0000 0,2390 -0,1250 0,0000
x16 0,3927 0,0286 0,4220 -0,1195 -0,0286 0,5071 0,2390 1,0000 -0,1195 0,0976
x17 -0,3049 -0,2390 -0,2053 -0,1250 0,2390 -0,3536 -0,1250 -0,1195 1,0000 0,0000
x18 0,1365 0,2928 -0,0261 0,0000 -0,2928 0,1925 0,0000 0,0976 0,0000 1,0000
Рассмотрев полученные табличные данные можно заключить, что значения парной корреляции указывают на весьма тесную связь таких показателей, как прибыль от продаж и затрат на оплату труда и материалов, себестоимости и затрат на оплату труда и материалов, себестоимости и прибыли от продаж, ресурсов организации и объем продаж, количество сотрудников и себестоимость и др., поскольку значения коэффициентов корреляции данных показателей стремятся к единице. Показатели, которые имеют отрицательные значения, находятся в конфликте, причем, если показатель ближе к нулю, то конфликт минимален, если показатель близок к -1, то конфликт между показателями велик. Например, показатель x16 x6 равен -0,0286, то есть конфликт между показателями минимален, и означает, что при данном уровне затрат труда и материалов не удастся придерживаться установленного срока выполнения заказа, он будет немного продолжительнее намеченного.
Исходя из табл. 11 видно, что многие показатели дублируют друг друга, поскольку они находятся между собой в линейной зависимости, если , поэтому один из них рекомендуется исключить из регрессии. Предпочтение при этом отдается не фактору, более тесно связанному с результатом, а тому фактору, который при достаточно тесной связи с результатом имеет наименьшую тесноту связи с другими факторами. Таким образом, необходимо очистить полученную матрицу от незначимых коэффициентов, анализ которых не только бесполезен, но и может привести к ложным выводам. Результатом такого анализа значимости коэффициентов корреляции, проведенного при помощи критерия Стьюдента, является матрица парных корреляций без незначимых коэффициентов.
Критерий Стьюдента вычисляется по формуле:
(4)
с = n-2 степенями свободы. Если , то коэффициент корреляции признается значимым, гипотеза о наличии линейной связи принимается.
Коэффициенты значимых показателей внедрения инновационно - инвестиционной стратегии региональной экономической системы отображены в табл. 12.
Таблица 12. Матрица парных коэффициентов корреляции инвестиционной стратегии без незначимых коэффициентов
x1 x3 x4 x5 x6 x7 x11 x16 x17 x18
x1 1,0000 0,0117
x3 1,0000 0,1491 0,3162 0,1741
x4 1,0000 0,2714 0,0934
x5 1,0000 0,0430 0,2282 0,1005
x6 1,0000 0,1491 0,3162 0,1741
x7 1,0000 0,1005
x11 1,0000 0,3443 -0,2282 -0,1005
x16 0,1491 -0,1491 0,3443 1,0000 -0,1886 0,0259
x17 -0,3829 -0,3162 -0,2714 -0,2282 0,3162 -0,2282 -0,1886 1,0000 0,0550
x18 0,0117 0,1741 -0,0934 -0,1005 -0,1741 0,1005 -0,1005 0,0259 0,0550 1,0000
Таким образом, клеточная матрица представляет собой полное описание структуры сбалансированной системы показателей и значимости связей между параметрами и факторами, определяющими величину этих показателей.
Выделение из всей совокупности факторов, влияющих на величины системы сбалансированных показателей, групп параметров, связанных отношениями конфликта, сотрудничества или безразличия предлагается проводить с использованием метода корреляционных плеяд. Основанием для выбора этого метода является теорема, согласно которой между случайными величинами X и Y наблюдается статистический конфликт тогда и только тогда, когда значимое значение выборочного коэффициента корреляции rxy меньше нуля.
Затем, определив группы параметров бизнес-системы, отражающие отношения конфликта, представляется возможным проведение причинно-следственного анализа конфликтной ситуации. Для получения описания ситуации взаимодействия внутри какой-либо функциональной группы структурно-параметрической матрицы, оператор взаимодействия умножается на диагональную матрицу вектора изменения параметров состояния.
Получаемая в результате умножения матрица описывает разложение , , по всем координатам множества {X}, сочетая, таким образом, априорные данные о структуре связей с текущей информацией x. При этом элементы главной диагонали полученной матрицы отображают текущие отклонения xi контролируемых факторов от заданных значений, недиагональные – вклады , , в отклонение , с упорядочиванием по строкам всех априорно известных причин отклонения xi, а по столбцам – возможных следственных влияний отклонения xi на другие параметры.
Представляя полученную матрицу в виде распределения точек, площадь которых пропорциональна значению соответствующих элементов матрицы, можно определить формальную процедуру диагностирования структурно-сложной конфликтной ситуации. Для этого выделяются и ранжируются по величине конечные в рамках n-факторного описания следствия xi, в столбцах которых все недиагональные элементы равны нулю. Далее следует выбор максимального диагонального элемента из массива следствий и перемещение по его строке с выявлением причин, вызвавших отклонение данного параметра. После выбора наибольшего элемента строки следует переход по столбцу к элементу главной диагонали, после чего вновь оценивается состояние соответствующей строки найденного элемента. Поиск продолжается до нахождения элемента, в строке которого все недиагональные элементы будут равны нулю. Это означает, что данное отклонение является одной из основных исходных причин возникновения рассматриваемой ситуации конфликта.
Таким образом, нами предложено в качестве инструмента управления стратегическими изменениями в коммерческой организации применение сбалансированной системы показателей Нортона-Каплана. Определены базовые показатели стратегического мониторинга изменений по следующим направлениям: финансовое, инфраструктурное, направления взаимоотношения с клиентами и бизнес-процессов.
Нами обоснован подход к формированию сбалансированной системы показателей торговой организации с использованием механизма структурных матриц для выявления взаимосвязей между отдельными ее направлениями. Преимущество предлагаемого подхода заключается в том, что построение клеточной структурной матрицы позволяет оценить и классифицировать сложившиеся конфликтные ситуации в бизнес - системе для ранжирования приоритетов вариантов реализации стратегии управления изменениями в коммерческой организации.
Для ООО «ГЛОРИЯ» предлагается разбить процесс внедрения на 4 крупных этапа (рисунок 2). Эти этапы, по нашему мнению, должны являться обязательными для прохождения любой организацией вне зависимости от степени ее готовности. Далее каждый этап наполняется необходимыми мероприятиями (таблица 1.), набор которых, в определенных случаях может изменяться, в зависимости от специфики предприятия.
Отличительной чертой предложенной технологии внедрения является использование в процессе стратегического управления элементов организационной поддержки – стратегической команды (СК) и групп стратегического контроля (ГСК).
Важным аспектом предлагаемой процедуры внедрения является возможность соотнесения процедуры внедрения со стадиями, описанными авторами концепции, что создает условия для повышения надежности процесса внедрения. Отличительной особенностью технологии, по мнению автора, является возможность изменения длительности и содержания отдельных этапов внедрения в зависимости от степени готовности предприятия; тем самым обеспечивается адаптивность процесса внедрения. Так, например, при наличии сформулированных целей отсутствует необходимость их специальной проработки.
Ключевым отличием предложенной методики внедрения от существующих, является использование в ней организационной составляющей управленческой цепочки «Стратегическая команда - Группы стратегического контроля», призванной повысить надежность процесса, а также создать предпосылки формирования стратегически ориентированной культуры.
В процессе исследования автором было также выявлено, что одним из важнейших факторов воздействующих на процесс внедрения ССП в практику управления является сопротивление внедрению со стороны персонала. В качестве решения данной проблемы, автором был предложен организационный механизм обеспечения процесса внедрения ССП, базирующийся на управленческой цепочке «Стратегическая команда (СК) – Группы стратегического контроля (ГСК)» (рис. 3), построенной на командно-проектных принципах.
Данный механизм, по мнению автора, позволит создать организационные условия для более эффективного внедрения ССП в практику управления, создав на этапе подготовки к внедрению ССП лояльную группу работников.
Рисунок 2.
Этапы внедрения ССП на предприятии ООО «ГЛОРИЯ»
Типичные стадии внедрения ССП
(по Д.Нортону) Название этапа (разработано автором) Содержание этапа
(разработано автором)
Стадия I – Мобилизация: период от 3 до 6 месяцев, направленный на побуждение сотрудников к действию путем объяснения необходимости преобразований, построение команды лидеров, разъяснение стратегии. Balanced Scorecards помогла разъяснить стратегию 1.Этап подготовки к внедрению Утверждение руководителя проекта внедрения ССП
Формирование руководителем проекта стратегической команды
На основе имеющейся информации о состоянии дел проводиться объяснение ситуации и пояснение необходимости внедрения ССП.
Первичное обучение членов стратегических команд принципам проектного управления и командообразования.
Подбор групп стратегического контроля и обучение необходимому инструментарию
Разъяснения необходимости изменений для ГСК
Выявление потребности в дополнительном обучении у членов СК и ГСК
Обучение ГСК необходимому инструментарию
Стадия II - План и проработка: период в 6 месяцев, в течение которого новая стратегия была проработана на высшем организационном уровне. Balanced Scorecards использовалась для выработки последовательных и связанных действий, а также для координирования этого процесса. Значительные результаты были достигнуты в короткие сроки. 2.Этап построения стратегических карт Формализация целей.
Определение перспектив, или направлений показателей. Распределение целей по перспективам.
Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности.
Определение причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами.
Определение измерителей целей
Разработка инициатив по достижению целей и задач. Согласование с менеджерами
Стадия III - Претворение в жизнь: 3. Этап внедрения стратегической карты Интеграция ССП в систему управления (гармонизация процессов системы с уже существующими на предприятии).
Создание необходимых внутренних документов для работы Системы.
Доведение до сотрудников всей необходимой информации о начале работы системы
Постановка целей перед сотрудниками при помощи ССП и управленческой цепочки СК-ГСК
4.Этап корректировки ССП Получение обратной связи от сотрудников по работе системы.
Сопоставление результатов работы системы фактических с запланированными
Корректировка существующей системы.
Таблица 1.
Содержание этапов внедрения ССП в процесс стратегического управления.
Под стратегической командой (СК) мы, прежде всего, понимаем группу лиц, ответственную за генерацию и реализацию стратегии на уровне топ-менеджмента, обладающую необходимыми для этого полномочиями и ресурсами, возглавляемую или координируемую представителем топ-менеджмента (руководителем или координатором СК), отвечающим за процесс разработки и реализации стратегии предприятия.
Под группой стратегического контроля (ГСК) – мы понимаем группу работников предприятия, подотчетную одному из представителей «Стратегической команды предприятия», выполняющую контрольно-штабные функции по реализации стратегии при помощи технологии ССП на среднем и низших уровнях управления предприятием.
В рамках использования данной цепочки помимо основной задачи – организационная поддержка ССП, по мнению автора, предприятие может решать ряд дополнительных задач. Существование такой цепочки на предприятии позволяет успешно каскадизировать и контролировать стратегические цели на всех уровнях без применения дорогостоящего и сложного программного оборудования, распространять идеи ССП среди персонала, получать наиболее полную обратную связь о ходе реализации стратегии, способствовать росту инициативы на местах и обеспечивать подготовку управленческих кадров нового формата. Можно рассматривать различные варианты построения управленческой цепочки «СК – ГСК», в частности, в зависимости от участия привлеченных внешних консультантов.
Разработана методика формирования стратегических команд и групп стратегического контроля, действующих на командно-проектных принципах, как основы организационного механизма обеспечения внедрения стратегии. В частности, предложены критерии отбора менеджеров предприятия в стратегическую команду, представлена процедура ее формирования.
Стратегическая команда формируется руководителем после его назначения (в ранге заместителя директора по стратегическому развитию). Требования к составу подобной команды во многом формируются исходя из тех методик выработки управленческого решения, которые будут применяться в процессе генерации стратегии. Поскольку речь идет именно о построении команды, будут использоваться групповые методы разработки управленческих решений такие как: дискуссионные совещания, модерация, мозговые штурмы и т.д. Этот момент формирует первое требование - численный состав этой команды даже на самом сложно структурированном предприятии на одном уровне не должен превышать 8-10 человек, так как дальнейшее увеличение числа участников процесса приведет к снижению эффективности деятельности команды.
Численный состав стратегической команды определяется количеством проекций, используемых в стратегической карте, плюс координатор СК; так, например, для организации, использующей классическую версию стратегической карты, состоящей из 4 проекций, количество участников стратегической команды будет соответствовать 5.
Количество уровней ГСК будет зависеть от двух составляющих: размеров предприятия и глубины каскадизации стратегической карты.
После отбора стратегической команды на топ-уровне, каждый участник должен будет создать аналогичную команду группу стратегического контроля (ГСК), подотчетную напрямую ему и заместителю генерального директора по стратегическому развитию, исходя из ранее описанных принципов подбора.
Формирование этого механизма предполагается из уже существующего на предприятии управленческого персонала, переориентировав этот персонал с оперативной на стратегическую деятельность; в ряде случаев автор допускает возможность участия руководителей подразделений в группах стратегического контроля данного подразделения. Отбор персонала в группу стратегического контроля может проводиться только из подразделений, способных оказать прямое влияние на контролируемый показатель.
Таким образом, будет создана структура, которая будет охватывать все уровни компании, именно эта структура будет обеспечивать необходимую «каскадизацию» стратегического плана вниз по цепочке вплоть до конечных исполнителей, наполняя и детализируя каждый уровень необходимыми показателями. На высшем уровне будет стоять стратегическая команда, на последующих - группы стратегического контроля.
Критерии отбора в стратегическую команду формируются исходя из характера предстоящей работы. Это, в первую очередь, - высокая статусность участников СК; хорошие профессиональные знания и навыки в контексте представляемого направления; ответственность за использование стратегических ресурсов предприятия; развитое стратегическое мышление, а также обязательные коммуникативные навыки, высокая степень обучаемости, навыки проектного управления и др.
Для обеспечения минимизации конфликтности, при внедрении данной структурной составляющей, по мнению автора, необходимо выполнить процедуру согласования состава ГСК со следующими должностными лицами:
• Руководитель стратегической команды. Участие этой персоны в формировании ГСК, по мнению автора, обязательно, так именно на нем будет замыкаться система СК-ГСК, именно ему в дальнейшем предстоит в оперативном режиме работать со всеми службами и их ГСК по выяснению и устранению проблемных мест.
• Руководитель службы развития персонала. Участие этой персоны обуславливается необходимостью определения направлений дополнительного обучения члена ГСК, а также выстраивания программы обучения.
В тех случаях, когда должность представителя ГСК и руководителя контролируемого направления не совпадают, с целью минимизации последующих конфликтов, желательны консультации с руководителем этого направления относительно утверждения кандидата. =
Рисунок 3. Организационный механизм поддержки ССП, на базе управленческой цепочки Стратегическая команда – Группа стратегического контроля.
Таблица 13. Сводная таблица показателей стратегического развития ООО «ГЛОРИЯ»
Показатели
(единицы измерения) источник До внедрения ССП После внедрения ССП
2004 2005 2006 2007
Выручка (нетто) от продажи без НДС(тыс.руб.) отчет о прибылях и убытках 483160 912873 1536150 2160 225
Стоимость имущества(тыс.руб.) аналитический баланс 407334 944735 1123696 1208092
Чистая прибыль предприятия (тыс.руб.) отчет о прибылях и убытках 46751 4790 63921 94024
Вероятность банкротства показатель Альтмана (балы) Отчет планово- финансового отдела 2,27 2,13 2,02 2,00
Удовлетворенность потребителей
(% от планового показателя) отчеты дирекции по качеству 83 84 95 97
Выполнение производственных планов по выпуску продукции (% от планового показателя)
Отчеты экономической дирекции для «Бензиновых Систем Роберта Боша» за 2003-2007 89,3 87,1 96,6 98,2
Удовлетворенность характером выполняемой работы ( % опрошенных) Результаты анкетирования 73,5 76,3 83,2 87,8
Число работников Сводка по численности работников 2004-2007 года 1287 1250 1228 1430
Количество уволившихся работников в отчетном периоде Сводка по численности работников 2004-2007 года 45 35 20
Работники, принятые на работу в отчетном периоде Сводка по численности работников 2004-2007 года 8 13 222
Следующий этап формирования - обучение участников групп стратегического контроля. В рамках этого этапа участники ГСК получают недостающие знания в области стратегического управления и технологии ССП.
Последним этапом формирования управленческой цепочки СК-ГСК будет являться этап корректировки. В процессе функционирования данной управленческой цепочки ее состав и структура могут корректироваться.
Использование предложенной технологии, по мнению автора способно повысить надежность процесса функционирования ССП, как основы системы стратегического управления предприятия автомобильной промышленности, так как будет создана структурная составляющая решающая вопрос персональной ответственности за обеспечения достижения поставленных стратегических целей, что будет способствовать, распространению этой концепции среди отечественных предприятий автомобильной промышленности, и как следствие росту качества стратегического управления в данном секторе экономики.
Анализ опыта внедрения ССП на конкретном предприятии ООО «Глория» показал, что использование стратегических карт, приводит к росту эффективности управления, что находит свое отражение в росте стоимости компании и улучшении ключевых показателей по направлениям отраженным в стратегической карты через повышение внимания к достижению этих целей (таблица 13). Анализ ключевых показателей ООО «ГЛОРИЯ» показал, что внедрение на данном предприятии ССП, позволило сделать ему качественный рывок по ключевым направлениям развития. Проведенный опрос среди менеджеров предприятия показал, что около 85% менеджеров связывают этот качественный скачок в развитии с внедрением системы сбалансированных показателей, позволившей улучшить ряд ключевых процессов стратегического менеджмента. Таким образом, можно констатировать, что предлагаемый подход к внедрению системы сбалансированных показателей на предприятиях автомобильной промышленности позволяет улучшить ключевые процессы стратегического планирования и реализации стратегии.
Рассмотренные выводы не претендуют на исчерпывающую полноту раскрытия всех теоретических и практических проблем, связанных с формированием систем стратегического управления на промышленных предприятиях. Автор видит необходимость дальнейшего углубления исследования, однако надеется, что сделанные выводы, предложения и рекомендации будут способствовать повышению конкурентоспособности отечественных товаропроизводителей.
Результаты представленного исследования могут быть полезными при проведении дальнейших научных исследований в сфере развития стратегического управления и практике деятельности российских предприятий.
Проведение оценки рыночной стоимости бизнеса или активов необходимо сегодня не только в рамках сделок купли-продажи или при определении залоговой стоимости объекта, но также и для целей принятия грамотных стратегических и управленческих решений, подготовки управленческой отчетности в соответствии с требованиями международного инвестиционного сообщества . Центральное положение фундаментального анализа основывается на том, что истинная ценность фирмы может быть соотнесена с ее финансовыми характеристиками: перспективами роста, характером риска и денежными потоками. Оценка находится в центре внимания фундаментального анализа, так, например, некоторые аналитики используют для оценки фирм модель дисконтирования денежных потоков, другие прибегают к многофакторным построениям, таким, как мультипликаторы «цена/прибыль» (price/earnings) и «цена/балансовая стоимость» (price/book value).
Инвестированный капитал является суммой чистых оборотных средств чистых основных средств и чистых прочих операционных активов. Для большей наглядности представим вычисление инвестированного капитала в виде следующей формулы:
+ Чистые оборотные средства
+ Чистые основные средства
+ Чистые прочие операционные активы
= Инвестированный капитал
Определим для ООО «Глория» потребность в инвестированном капитале.
На начало периода:
ЧОС = (231890-168640) = 63 250 тыс. руб.
ЧОС = 168 132 тыс. руб.
ЧА = 271 946 тыс. руб.
Инвестированный капитал = 503 328 тыс. руб.
На конец периода:
ЧОС = (271947-172288) = 99 659 тыс. руб.
ЧОС = 171 097 тыс. руб.
ЧА = 284 673 тыс. руб.
Инвестированный капитал = 555 429 тыс. руб.
Перейдем теперь к другим показателям.
Расчет рентабельности инвестированного капитала (Return on Invested Capital - ROIC) является более сложным процессом. Для этого нужно выделить чистую денежную прибыль из основной деятельности компании, т.е. созданный инвестированным капиталом чистый денежный поток от основной деятельности до распределения последнего между инвестициями в основной и оборотный капитал, выплат сотрудникам в виде бонусов, кредиторам и инвесторам. Используют для обозначения этого денежного потока термин NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) - чистая операционная прибыль минус скорректированные налоги.
NOPLAT определяется по формуле:
NOPLAT = EBIT – налог на EBIT + Изменение отсроченных налогов.
Определим NOPLAT на конец 2007 г.
EBITDA. После вычета из валового дохода торговых, общих и административных издержек получается показатель, называемый прибылью до уплаты налогов и процентов и амортизационных отчислений, который в западной литературе обозначается аббревиатурой EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization). Экономический смысл EBITDA состоит в том, что EBITDA является доналоговой прибылью, которую компания получила бы, не имея долга (т.е. финансируясь исключительно из собственных средств) без учета амортизационных отчислений.
Поскольку размер амортизационных отчислений находится вне зоны контроля операционного менеджмента (а также не является денежными расходами) FBITDA является более правильным критерием эффективности работы операционного менеджмента, чем EBIT. Поэтому EBITDA активно используется инвесторами для оценки эффективности оперативного управления компанией.
EBITDA (на конец периода) = 63 532 тыс. руб.
EBIT. Поскольку размер амортизационных отчислений необходимо учитывать для правильного расчета денежного налога на прибыль (т.е. той денежной суммы, которую компания должна заплатить государству), из EBITDA нужно вычесть амортизационные отчисления за соответствующий год.
EBIT = 59 253 тыс. руб.
NOPLAT служит показателем послеоперационной прибыли компании, когда налоги определены в денежном выражении с соответствующими поправками Использование NOPLAT вместо чистой прибыли, рассчитанной в отчете о прибылях и убытках (эту прибыль мы будем называть чистой бухгалтерской прибылью), связано с тем, что чистая бухгалтерская прибыль содержит в себе денежные потоки как от основной, так и от неосновной деятельности компании, а для правильного расчета рентабельности основного капитала нужно выделить лишь основную (операционную) составляющую денежного потока (а также внести необходимые поправки, связанные с тем, что отчет о прибылях и убытках готовится по методу "по отгрузке", а нас интересует соответствующее движение денежных средств, т.е. метод "по оплате").
Поэтому вместо отчета о прибылях и убытках (являющегося частью финансовой модели предприятия по стандартам GAAP) в качестве одной из основных форм отчетности модель расчета стоимости компании использует форму расчета NOPLAT. Структура формы и порядок расчета NOPLAT примерно соответствуют структуре отчета о прибылях и убытках и порядку расчета чистой бухгалтерской прибыли.
Как и отчет о прибылях и убытках, форма расчета NOPLAT начинается с чистого объема продаж (т.е. валового объема продаж за вычетом НДС и налога с продаж). Затем из чистого объема продаж вычитается себестоимость реализованной продукции. В результате получается показатель, называемый валовым доходом, который является важным критерием эффективности работы службы продаж.
NOPLAT = 314 531 -803 -195093-3917-51989-63532 = 43 999 тыс. руб.
Формула для расчета рентабельности инвестиционного капитала выглядит так:
Рентабельность инвестированного капитала = NOPLAT/Инвестированный капитал
Определим данные показатели для :
Рентабельность инвестированного капитала (на начало 2007 г.) = = 57265/503328*100% = 11,38 %.
Рентабельность инвестированного капитала (на начало 2008 г.) = = 43 999/552 429*100% = 7,97 %.
Как видим, из расчетов, рентабельность инвестированного капитала ООО «Глория» снижается.
Для расчета важнейших финансовых показателей деятельности компании нам осталось вычислить средневзвешенную стоимость капитала (или средневзвешенные затраты на капитал) компании. В целях компактности изложения для обозначения средневзвешенных затрат на капитал мы будем употреблять термин WACC (Weighted Average Cost of Capital).
Из всех используемых в стоимостном анализе показателей только расчет WACC является субъективным и представляет скорее искусство, чем науку. Тем не менее, многолетний опыт применения этого показателя как в России, так и за рубежом показывает его важное значение для определения эффективности финансовой деятельности компании.
В данном случае WACC представляет собой доходность в процентном отношении наиболее доходной из оставшихся альтернатив после выбора объекта инвестиций. В микроэкономике эта доходность называется стоимостью следующей наиболее привлекательной возможности (opportunity cost). Естественно, что рентабельность инвестированного капитала равна доходности инвестиций в выбранную альтернативу, а относительная и абсолютная экономическая прибыль вычисляются по уже известным нам формулам:
Относительная ЭП = Рентабельность инвестированного капитала — WACC;
Абсолютная ЭП = Относительная ЭП х Объем инвестированного капитала.
В этой ситуации относительная экономическая прибыль показывает, насколько более высокую доходность в процентном отношении приносит данный объект инвестирования по сравнению со следующей наиболее привлекательной инвестиционной альтернативой при аналогичном уровне рынка, а абсолютная экономическая прибыль - насколько больше денег предприниматель заработал по сравнению со следующей наиболее привлекательной инвестиционной альтернативой.
Перейдем теперь к расчету WACC для компании, деятельность которой финансируется частично за счет краткосрочного процентного долга, частично -за счет долгосрочного процентного долга и частично - за счет собственных средств (вложенных средств акционеров и реинвестированной прибыли).
Согласно определению средневзвешенности WACC рассчитывается по следующей формуле:
WACC = + Общая стоимость краткосрочного кредита х Долю краткосрочного кредита + Общая стоимость долгосрочного кредита х Долю долгосрочного кредита + Стоимость собственных средств х Долю собственных средств.
Проведем расчет показателей.
WACC (на начало 2007 г.) =
WACC (на конец 2008 г.) =
Таким образом, стоимость основной деятельности ООО «Глория» включает две составляющие: стоимость прогнозного периода и продленную стоимость.
Таблицы стоимостной модели компании делятся на основные и обеспечивающие. Основные таблицы служат для расчета или оценки важнейших финансовых показателей бизнеса, а также некоторых промежуточных финансовых показателей.
Дерево факторов стоимости компании приведено на рис
Таким образом, ключевыми факторами на уровне высшего руководства определены следующие показатели:
Доходность собственного капитала ROE;
Экономическая добавленная стоимость EVA;
Рентабельность инвестированного капитала ROIC;
Норма операционной прибыли ROS;
Оборачиваемость инвестированного капитала S/IC;
Темп роста продаж;
Стоимость капитала WACC.
Ключевыми факторами ценности на уровне менеджмента аппарата управления определены:
Соотношение «себестоимость продукции/объем продаж»;
Соотношение «амортизация/валовые основные средства»;
Соотношение «административные расходы/объем продаж»;
Соотношение «коммерческие расходы/объем продаж»;
Соотношение «чистые основные средства/ объем продаж»;
Соотношение «сырье и материалы/объем продаж»;
Соотношение «готовая продукция/объем продаж»;
Соотношение «дебиторская задолженность/объем продаж»;
Соотношение «кредиторская задолженность/объем продаж»;
Коэффициент покрытия;
Коэффициент «долг/совокупные средства инвесторов»;
Коэффициент «долг / собственный капитал»;
Рентабельность инвестиций;
NPV новых проектов.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
